ANSHAN BAODE IRON AND STEEL CO.,LTD
●在今后的競爭中，規(guī)模已不再是企業(yè)最終命運的決定力量，靈活性和適應(yīng)性將成為企業(yè)參與市場競爭成敗的關(guān)鍵。由此，扁平化管理的趨勢補課逆轉(zhuǎn)。
●如果企業(yè)實施變革的條件尚不成熟，決策者又沒有從根本上理解和把握扁平化管理思想的內(nèi)涵和精神實質(zhì)，就貿(mào)然對企業(yè)施行“扁平化”重組，輕則引發(fā)企業(yè)的全局性的震蕩，造成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理機制“扁而不優(yōu)”，重則將使企業(yè)“分崩離析”。
關(guān)于扁平化管理的思辨
陳軍
時下，“扁平化管理”一詞頻繁出現(xiàn)，成為媒體、企業(yè)關(guān)注的對象。一時間，企業(yè)要不要“扁平化”成了許多人爭論的焦點。有人認為：企業(yè)不實行“扁平化”簡直就是等死；也有人認為，企業(yè)“扁平化”實現(xiàn)得不好可能會加速死亡。那么，扁平化管理到底是什么“偏方猛藥”?
1981年，韋爾奇就任美國通用電氣公司首席執(zhí)行官時，該公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層數(shù)目，多達24～26層。韋爾奇頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數(shù)銳減至5～6層，徹底瓦解了自上個世紀60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)。在變革之初到變革完成的十幾年間，通用電氣公司銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤大幅度增長，企業(yè)綜合實力上升至全球第二位，雇員人數(shù)從41萬下降到29.3萬人。這樣的事例不少。毫無疑問，對于眾多機構(gòu)臃腫、效能低下、效益下滑、身處困境的企業(yè)而言，扁平化管理強大的示范效應(yīng)不言而喻。
扁平化管理的趨勢不可逆轉(zhuǎn)
在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，管理幅度與管理層次是兩個起決定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能夠直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮和監(jiān)督的下級人員或下級部門的數(shù)量及范圍。管理層次也稱管理層級，是指組織的縱向等級結(jié)構(gòu)和層級數(shù)目。一名管理者由于知識、技能、才干、精力等因素的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增多，人際關(guān)系的復(fù)雜程度提高、工作量和信息處理量增大，管理難度也會增加。所以級別越高，一個管理者所能有效管理的下屬越少。根據(jù)這一理論，企業(yè)的高層、中層和基層管理者就組成了一個正金字塔狀的
層級結(jié)構(gòu)。董事長和總裁處于金字塔的頂端，其指令通過各級管理層，逐層傳達到基層；基層信息則經(jīng)過逐層過濾，最終上達至最高決策者。在這種管理模式下，由于受到管理幅度理論的制約，企業(yè)日后要想擴大組織規(guī)模，只能增加管理層次。
應(yīng)該說，這種層級結(jié)構(gòu)在市場環(huán)境相對穩(wěn)定、采購渠道和銷售渠道相對簡單、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟尚未興起的情況下，的確是一種效率較高的組織形式。隨著信息技術(shù)的發(fā)展、“萬維網(wǎng)”的誕生、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟時代的到來，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應(yīng)用軟件，企業(yè)能夠輕而易舉地實現(xiàn)對大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時間內(nèi)將企業(yè)所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴，實現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”，并由此動搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ)，使許多原來僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的“中間管理層”完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識：即當(dāng)企業(yè)擴大規(guī)模時，加強管理的思路應(yīng)是從增加管理層次轉(zhuǎn)變到增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，原來金字塔狀的組織形式自然就會被“壓扁”，從而實現(xiàn)了扁平化。扁平化的結(jié)果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。
越來越多的跡象表明，隨著世界性經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科技的進步、競爭的加劇，在今后的競爭中企業(yè)規(guī)模已不再是企業(yè)最終命運的決定力量，靈活性和適應(yīng)性將成為企業(yè)參與市場競爭成敗的關(guān)鍵。
至此，企業(yè)推行扁平化管理的理由“水落石出”：減少管理層次，提高管理效率，降低管理成本，提高企業(yè)決策的及時性、有效性，擴大信息溝通的范圍，更靈敏地應(yīng)對市場變化，最大限度地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
如何正確實施扁平化管理
扁平化管理到底具有多大的代表性和普適性?它是不是包治百病的靈丹妙藥?還要看企業(yè)怎樣運用這種管理方式。
首先，應(yīng)該將市場機制引入企業(yè)的內(nèi)部管理。扁平化管理要求決策層向下一級組織機構(gòu)大膽授權(quán)以提高工作績效。遇到突發(fā)事件和特殊情況時，允許下級隨機應(yīng)變而無需“上奏”，從而最大限度地縮短反應(yīng)時間，達到壓縮管理層次的目的。這就涉及一個如何分權(quán)的問題。在這里，必須將市場機制引入到企業(yè)的內(nèi)部管理中，使公司各業(yè)務(wù)單位在市場機制的作用下分工協(xié)作，使信息在利益機制的作用下高效快速傳遞，使管理層級獲得最大限度的精簡。
其次，應(yīng)該確定合理的管理層級。企業(yè)推行扁平化管理的目的是減少管理層級而并非取消管理層級。對事關(guān)組織成敗的重要管理層級，不僅不能削弱其地位，反而應(yīng)當(dāng)予以加強。減少管理層級的目的有兩個：一是減少管理層級的數(shù)目，二是精簡組織機構(gòu)內(nèi)部多余的職位，同時取消不必要的控制系統(tǒng)，減少副職，裁撤虛職。
第三，要確定合理的工作量。企業(yè)推行扁平化管理后，管理層級減少，各基層部門的業(yè)務(wù)范圍擴大，橫向協(xié)作增多，職能權(quán)限相對擴大，管理的復(fù)雜程度提高。這就需要“扁平”后的各職能部門根據(jù)自身的工作特點，借助專業(yè)辦公軟件，“量身定做”般地確定每名員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作時限和權(quán)限，并將每名員工的工作績效與其收入、待遇緊密結(jié)合，做到分工合理、權(quán)責(zé)統(tǒng)一、賞罰分明，最大限度地發(fā)揮各崗位工作人員的工作潛能。
第四，必須推進企業(yè)信息化建設(shè)。企業(yè)必須運用信息管理系統(tǒng)，將企業(yè)的物資采購、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售、機關(guān)事務(wù)等數(shù)據(jù)信息，有條不紊地進行收集、錄入、存儲、加工、傳輸、反饋，構(gòu)建信息的反饋循環(huán)；運用信息加密技術(shù)，實現(xiàn)信息的可控共享；依靠計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)和信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)管理手段的現(xiàn)代化，將企業(yè)決策人真正從“救火隊長”的角色中解放出來，將主要精力放到對企業(yè)發(fā)展大局的判斷和把握上。
第五，要建立危機處理程序。企業(yè)扁平化管理對決策層的決策水平提出了更高的要求。對于十萬火急、需要果斷應(yīng)對的突發(fā)事件，除了要在事發(fā)當(dāng)時權(quán)衡利弊、妥善處理外，還要在事后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，建立危機案例處理數(shù)據(jù)庫，研究危機處理程序和對策，以便日后再發(fā)生類似情況時，能夠自動進入危機處理狀態(tài)。
除了做好以上五點，企業(yè)還應(yīng)建立科學(xué)、有效的評估機制，對推行扁平化管理后的管理效率進行績效評估。評估內(nèi)容包括完成工作的數(shù)量、速度、質(zhì)量和效果等。具體來說，就是看企業(yè)在全面推行扁平化管理后，管理效率是否提高了?企業(yè)應(yīng)對市場行情的反應(yīng)速度是否加快了?扁平化管理思想是否與企業(yè)的具體實際完美融合了?企業(yè)的核心競爭力是否增強了?在進行這四方面評估的過程中，又要把握兩點：一是績效測量的可比性。即在相同的辦公條件和相同的時限內(nèi)完成的任務(wù)多、質(zhì)量好者，就為效率高，反之為低；完成相同的任務(wù)，耗費的人力、物力、財力少，或在耗費同樣多的人力、物力、財力的情況下，完成的任務(wù)多且好，就為效率高，反之為低。二是效率與效益的一致性。只有二者以最恰當(dāng)?shù)姆绞酵昝澜Y(jié)合時，高效率才是值得追求的。企業(yè)推行扁平化管理的目的是為了提高管理效率，而提高管理效率的目的又是以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為前提的。如果只是單純考慮如何實現(xiàn)工作效率的最大化，而不在乎企業(yè)的經(jīng)濟效益是否得到了提高，那么推行扁平化管理將變得沒有實際意義。
扁平化管理的利弊分析
在完成了對前面幾個問題的思考后，我們就會發(fā)出這樣一個疑問：如果扁平化管理真的對所有企業(yè)都有效，對所有組織都適用，又為什么沒有更早地得到普及呢?難道所有的企業(yè)、專家、學(xué)者、有識之士都對扁平化管理能給企業(yè)和組織帶來的好處視而不見嗎?
當(dāng)然不是，恰恰相反，許多企業(yè)管理者、專家、學(xué)者、有識之士既看到了扁平化管理模式給企業(yè)帶來的好處，同時更意識到了在不具備條件的情況下貿(mào)然推行扁平化管理模式的危害。
扁平化管理之所以備受推崇，是因為它在一定程度上滿足了企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。隨著計算機技術(shù)、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)，也使傳統(tǒng)的管理幅度理論的有效性受到了質(zhì)疑，需要建立新的管理機制，人們這才想到了推行扁平化管理模式。可最終是否真能推行這種模式，還要具體分析。條件具備就推行，條件不具備還必須另尋出路。
如果企業(yè)實施變革的條件尚不成熟，決策者又沒有從根本上理解和把握扁平化管理思想的內(nèi)涵和精神實質(zhì)，在無法預(yù)見變革后果，也無法對變革進程施加有效影響和控制的情況下，就貿(mào)然對企業(yè)施行“扁平化”重組，輕則引發(fā)企業(yè)的全局性的震蕩，造成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理機制“扁而不優(yōu)”，重則將使企業(yè)“分崩離析”，淪為一盤散沙，給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。
同時，扁平化管理對管理者，尤其是高層決策者的要求頗高。因為扁平化管理思想的建立和實施，絕不是急功近利的短期行為，而是一個持續(xù)推進的過程。這就構(gòu)成了對決策者智慧和毅力的真正考驗，即決策者是否有毅力將這一管理理念一以貫之地推行下去，而不是朝令夕改，淺嘗輒止。它還將考驗決策者是否有足夠的智慧將推行扁平化管理經(jīng)營成一項上至決策層下至員工都積極參與的集體項目，而不僅僅是決策者的個人行為。不然，一旦支持變革的決策人離開了這個企業(yè)，變革的努力也就隨之付之東流。
所以，是否能夠?qū)嵤┍馄交芾?，不僅需要考慮到企業(yè)所處的外部環(huán)境，更要認真分析組織是否真正做好了實施扁平化管理的技術(shù)、人才和心理準備。如果脫離企業(yè)的實際情況和客觀實力，盲目追求所謂先進的管理模式，很可能會“水土不服”，事與愿違。
